DNM-Online Boeken en beschouwingen

Authentiek leiderschap voor vrouwen

Leestip

In zeven stappen naar wijsheid
Waar de ene auteur een romanvorm gebruikt om vrouwen te bewegen hun leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen, proberen anderen het met een werkboek. In de vorige DNM-Online besprak ik Raime Groothuizens Hoe word ik een goede teamleider, een managementboek in romanvorm waarin we een zekere Damara volgen die te midden van haar teamgenoten door directielid Marjon is geparachuteerd als de volgende teamleider, met voorspelbare narigheden als gevolg. Daarentegen hebben Jolanda Holwerda en Liesbeth Tettero met Authentiek leiderschap voor vrouwen gekozen voor een werkboekaanpak. Uit de roman zijn vijf lessen voor (vrouwelijk) leiderschap te destilleren, het werkboek leidt vrouwen in zeven stappen van macht naar kracht.  

Een opbouw in een afgebakend aantal stappen doet denken aan een receptenboek: doe eerst dit, dan dat en in stap 5 (of 7) staat het eten op tafel. Ben je klaar. De analogie gaat op voor het boek van Raimke Groothuizen; als je de 5 lessen, gedragsadviezen, in praktijk brengt verzeker je je als teamleider van een goede, werkbare band met je team. De ambities van Jolanda Holwerda en Liesbeth Tettero gaan verder. Samen vormen de zeven stappen de ‘laadpalen’ langs een carrièrepad. Van de eerste baan, of een nieuwe fase in je loopbaan, tot de laatste, waarin je op je top bent en het belangrijk is om staande te blijven.

Achter dat verschil, voldoen aan functie-eisen versus aan een carrière werken, gaat een ander verschil schuil. Functie-eisen zijn afgeleid van bestaande functies, in dit geval die van teamleider in het mbo. Carrières bestrijken een reeks functies en kunnen grillig verlopen, beperken zich niet tot een sector of bedrijfstak. Een carrière kun je niet in functie-eisen beschrijven, hooguit kun je er achteraf een (logisch) patroon in herkennen. Bij een loopbaanpad gaat het eerder om persoonlijke groei, om zelfontwikkeling en leiderschap. Door groei word je krachtiger en daarmee machtiger; je kunt machtig - ‘om dingen te laten gebeuren zoals jij wilt’ - worden door je innerlijke kracht te ontwikkelen, aldus de auteurs.

Het boek van Holwerda en Tettero gaat over het leiderschap van vrouwen. Hoe vrouwen hun authenticiteit kunnen behouden en verder ontwikkelen in leidinggevende functies. Hoewel, dat hoeft niet: ‘leiderschap gaat over invloed uitoefenen op je omgeving, om de doelen die jij belangrijk vindt. Leiderschap gaat daarmee over strategisch handelen. Je weet wat je wilt en op welk speelveld je je begeeft. Wie in dit speelveld welke belangen heeft en hoe jij overkomt op anderen’ (pag. 21). Dat dit speelveld, en de spelregels, tot nu toe door mannen zijn bepaald, is het argument om daar een boek aan te wijden. Gelijke kansen bieden aan vrouwen en mannen vraagt andere spelregels.

Spelregels om in functies – of posities – te komen waarin je invloed kunt uitoefenen en jouw doelen kunt bereiken. Of dat persoonlijke doelen zijn, dan wel doelen op het niveau van de missie, inrichting of cultuur van een organisatie laten de auteurs in het midden. Toch lijkt dat nogal uit te maken. Is het pad naar doelen als ‘ik wil tenminste drie dagen per week thuis werken’ of ‘ik wil die werkplek bij het raam’ vergelijkbaar met het pad naar het doel ‘ik wil de volgende CEO zijn’? Dat er toch wel een hiërarchie is, is af te leiden uit de namen van de zeven stappen van macht naar kracht. De eerste is ‘de kracht van leerlingschap’; kijken hoe de hazen lopen (hoe werkt het hier?). De tweede is de kracht van bondgenootschap; de fase waarin je prettig werkt met je collega’s en de tijd neemt om de organisatiepolitiek te doorgronden en netwerken ontwikkelt. In de derde fase – de kracht van zichtbaarheid – werk je aan je profiel; hoe word je zichtbaar op een manier die bij jou past? Vanaf stap vier ga je aan jezelf werken (de kracht van reflectie); je innerlijke kracht ontwikkelen om in de volgende stappen op zoek te gaan naar je persoonlijke missie (5), naar je hoger doel (je stelt je dienend op ten behoeve van de missie; 6) en werken aan je veerkracht (veerkrachtig blijven en staan blijven als het spannend wordt; 7). Om drie dagen per week thuis te werken kun je stoppen bij stap 3. Wil je hogerop komen moet je all the way.

Op één punt komen beide boeken overeen; in beide komt de term ‘expertise’ niet voor. Om leiding te geven, een positie te bereiken of hogerop te komen lijkt inhoudelijke kennis geen rol te spelen. Interessant is dat in het onderwijs het denken over leiderschap een andere kant uitgaat. Met name in het mbo, en ook in het vo, wordt geëxperimenteerd met gedeeld leiderschap. Leiderschap kan vele vormen aannemen. Naast formeel leiderschap in functies als teamleider of vakcoördinator, staat een collectieve vorm van werk- of projectgroepen. Er is ook informeel leiderschap; leraren die een thema oppakken of een project initiëren op een onderwerp waarvan ze veel weten. Ieders talenten en deskundigheden worden benut. Dit schuurt met een hiërarchische schoolorganisatie van functiebouwwerken en het vastleggen van verantwoordelijkheden en taken.

Gespreid leiderschap wil ook een antwoord zijn op de vraag hoe publieke organisaties wendbaar kunnen zijn in hun respons op verwachtingen van hun omgeving; die van leerlingen en studenten, van ouders, het bedrijfsleven en de overheid. Wendbaar worden door niet te denken vanuit bestaande structuren, maar processen als uitgangspunt nemen en samen werken over de grenzen van de organisatie. In het vo en het mbo zie je dit terug in het teamgericht organiseren van het onderwijs; beleggen van verantwoordelijkheden voor opbrengsten, innovaties, samenwerking met de omgeving bij teams en experts.

Dit is een worsteling, want wat betekent dit voor de hele organisatie qua sturing op bijvoorbeeld verantwoordelijkheid voor opbrengsten en de kwaliteit van werkprocessen? Voorstanders van gespreid leiderschap hebben tot nu toe nog weinig oog voor de vraag ‘hoe organiseer je het?’. Kun je ervan uitgaan dat op basis van affiniteit en kwaliteit op natuurlijke wijze een optimale werkverdeling ontstaat? Eentje waarin verantwoordelijkheden op de meest deskundige schouders terecht komen, er niks blijft liggen en alle betrokkenen op deskundigheid kunnen worden aangesproken? Relevante vragen om verder te komen met de invulling van gespreid leiderschap en dit beeld niet te zien uiteenspatten in versnipperd leiderschap. Het gaat ook voorbij aan de vraag of het hebben van expertise genoeg is om een leidende rol te nemen.

Hoe organiseer je het? Het bij de tijd maken van de organisatievormen in het onderwijs vraagt meer dan het authentiek leiderschap van vrouwen. Maar ook meer dan het erkennen van verschillende vormen van leiderschap. Het denken over leiderschap van vrouwen gaat weliswaar uit van klassieke functiestructuren, maar verrijkt het denken over leiderschap met aandacht voor wat leiderschap van een persoon vraagt. Het zou mooi zijn als beide invalshoeken elkaar weten te vinden.

Jolanda Holwerda & Liesbeth Tettero (2024). Authentiek leiderschap voor vrouwen. Van macht naar kracht in zeven stappen. Boom 

Anneke Westerhuis
Senioronderzoeker bij ECBO en redacteur van DNM
anneke.westerhuis@ecbo.nl

Gelezen
Grootenhuizen, R. (2021). Hoe word ik een on(der)wijs goede teamleider? Lessen van ’s werelds ultieme underdog. Uitgeverij AnderZ.

Snoek, M. (2019). Leraren en schoolleiders: leiders en volgers. DNM 6.4, 8-15.

Westerhuis A. (2024) Iedereen leider? Gespreid leiderschap in het onderwijs. DNM 10.4, 20-25