DNM-Online Boeken en beschouwingen

De nieuwe bestuurscultuur begint bij jou

Leestip

Rogier Havelaar is een veelzijdig en breed georiënteerd mens. Opgeleid als filosoof en organisatiewetenschapper, en inmiddels in zijn professionele carrière vertrouwd met tal van sectoren van onze samenleving: grote profit- en not-for-profitorganisaties, familiebedrijven en politieke partijen, put hij in dit boek uit een breed scala aan ervaringen en geeft hij blijk van weloverwogen inzichten in hoe bestuur en besturen werken.

Hij kiest ervoor om zijn betoog op te bouwen in een ‘metaforisch universum’, dat consequent van het begin tot het einde van het boek de context vormt waarin hij die inzichten met de lezer deelt.

Dat is enerzijds heel aantrekkelijk, omdat je je niet steeds op nieuwe situaties, omstandigheden en terminologie hoeft te oriënteren en alle aspecten van de basismetafoor steeds beter doorgrondt. Die basismetafoor betreft een (paradijselijke?) wereld met in de kern twee mensen en een appel (verraadt hij hierin iets van zijn achtergrond als CDA-gemeenteraadslid?). De bestuurlijke vraagstukken en dilemma’s die hij wil behandelen ‘vertaalt’ hij naar de situatie rond de twee mensen en de appel. Voorbeeld: Op aarde zijn er alleen de twee mensen en de appel. Beide personen hebben honger. Hoe gaat het Besluitvormend Gremium nu bepalen of de appel verdeeld moet worden en zo ja, hoe de verdeling moet zijn (p.30). Anderzijds bespeurde ik bij mezelf naarmate ik in het boek vorderde ook wel een verzadigingsproces (‘daar komt die appel weer’). Maar ik heb doorgebeten en vind het achteraf toch waardevol om bij die basis te blijven. De bezetting van dat universum blijft overigens niet beperkt tot die twee mensen en die appel. Er komen tal van omstanders, toeschouwers en verantwoordelijken aan bod. Een belangrijke rol is (natuurlijk) weggelegd voor het besluitvormend gremium, het orgaan dat gelegitimeerd is om knopen door te hakken. Een goede, foute, oude of nieuwe bestuurscultuur zal zich vooral daar doen gelden.

Maar zeker niet alleen daar, zo wordt in de loop van het boek duidelijk.

Overigens heeft Havelaar ook op veel andere onderdelen van zijn betoog een (kleur)rijke fantasie: we komen al lezend terecht in een zwevende vergaderzaal met een besturingsconsole en verschillend gekleurde ramen. En in een speeltuin. Hij speelt ook met maskers, die een gekleurde en een duistere kant hebben, om de mensen te typeren die een rol spelen in en rond de bestuurlijke processen die betrekking hebben op de dilemma’s rond die twee mensen en die appel. Ik vond de archetypes die hij in dat verband schetste buitengewoon herkenbaar, de interacties die daaruit voortvloeien duidelijk geanalyseerd en zijn conclusies onontkoombaar. Het boek is ook logisch opgebouwd, dat deed mijn mathematische geest goed. En naarmate het boek vordert komen er ook steeds meer praktische aanwijzingen om door middel van gedrag bij te dragen aan een nieuwe (lees: betere) bestuurscultuur en een foute te bestrijden.

Op verschillende momenten zet hij vlijmscherp neer waar we (als samenleving, in het bijzonder als bestuurders) in het huidige tijdsgewricht vaak de mist in gaan. Maar al te vaak maken we veel drukte over futiele en oppervlakkige details in de opinievorming, terwijl we ons niet of onvoldoende afvragen: waarover verschillen wij eigenlijk fundamenteel van mening? Als je daarover grondig doorpraat, blijkt het heel vaak mee te vallen met de omvang van die verschillen en kom je vanzelf dichter bij elkaar. In die setting past ook zijn pleidooi om de tijd te nemen voor dit gesprek en het talent om te luisteren zoveel mogelijk te koesteren en te ontwikkelen.

Aanrader?
In het laatste hoofdstuk werkt hij de titel van het boek op een voor mij overtuigende wijze uit door vier ogenschijnlijk simpele vragen aan de lezer te stellen en toe te lichten: waar ben je van, wat is je verhaal, wat kun je wél, wat is je signatuur?  Wezenlijke vragen, die mij in ieder geval aan het denken hebben gezet over mijn ‘bestuurlijke attitude’.

Op verschillende plaatsen, zeker verderop in het verhaal, wordt een lijst met praktische tips ingevoegd. Dat is goed en ook wel nodig om te voorkomen dat het boek door de lezer al te snel als een theoretische exercitie wordt beschouwd. De bruikbaarheid van die tips is in mijn ogen wisselend en afhankelijk van de positie van de lezer en de setting waarin die werkt.

Wat ik soms lastig vond is dat het perspectief van de hoofdpersoon in de tekst nogal vaak wisselt. Soms leest het verhaal alsof een ondergeschikte, die iets voorbereidt voor het besluitvormend gremium, het te berde brengt, dan weer een lid van het bestuurlijk gremium en een enkele keer ook één van die twee bij de appel. Daar moet je je van bewust zijn, al spreekt dat meestal wel uit de tekst.

Ofschoon er geen bijzondere aandacht aan de wereld van het onderwijs wordt geschonken, vind ik het boek een aanrader om te komen tot meer inzicht in de eisen die in toenemende mate vanuit de samenleving worden gesteld aan goed bestuur en een gezonde bestuurscultuur. En omdat er in scholen op heel veel plaatsen be- en aangestuurd wordt, verdient het daar zeker een plaats!

Rogier Havelaar (2024). De nieuwe bestuurscultuur begint bij jou. Inzicht in de politieke arena. Boom.

Hein van Asseldonk
Adviseur en toezichthouder, voorheen o.a. vicevoorzitter van de VO-raad
heinvanasseldonk@gmail.com