DNM-Online Boeken en beschouwingen

Destructief Leiderschap

Leestip

In veel literatuur en opleidingen over organisatiekunde wordt van leiders een romantisch beeld geschetst. Over hoe zij visie hebben, medewerkers faciliteren, stimuleren, en hoe zij richting geven aan de organisatie. Hoe zij inspireren en zelf een rolmodel zijn waardoor personeel tevreden en gelukkig is, goed presteert en dat daarom ook de organisaties waar zij werken floreren.

Joost Kampen, veranderkundige verbonden aan de VU, begeleidde de afgelopen 30 jaar circa 700 organisaties. Hij wil in Destructief leiderschap juist de schaduwkant van leiderschap laten zien en het romantische beeld bijstellen. Het boek is een wetenschappelijk overzichtswerk, verrijkt met praktijkvoorbeelden. Leidinggevenden in het onderwijs kunnen interessante inzichten opdoen uit dit boek. Juist in het onderwijs, waar de aanspreekcultuur niet altijd even sterk ontwikkeld is, heeft het meerwaarde voor bestuurders, schoolleiders en raden van toezicht om destructieve leiders te herkennen en passende maatregelen te kunnen nemen.

Van destructief leiderschap spreekt Kampen als er negatieve effecten zijn van het gedrag van leiders. Vaak is er overigens geen sprake van kwade opzet, zoals bij het ontbreken van actief leiderschap, dat schadelijke gevolgen heeft. Kampen maakt hierbij de vergelijking met verwaarlozend ouderschap. Of denk aan autoritair of intimiderend leiderschap met de bedoeling om de prestaties en productiviteit te verhogen. Dat start niet bij de intentie om een persoon te kleineren, maar sorteert op de lange termijn wel een negatief effect. Interessant aspect is dat Kampen laat zien dat destructief leiderschap bijna nooit uitsluitend destructief is: in de meeste situaties zijn er slechte en goede effecten. De productie gaat inderdaad omhoog door druk uit te oefenen, maar het is maar tijdelijk en medewerkers doen het niet uit intrinsieke motivatie. Dit heeft verlies aan vertrouwen tot gevolg en dat is heel lastig weer te herstellen.

Het boek werpt een interessant licht op de vraag, hoe wij, ook in het onderwijs, de kwaliteit van leiders beoordelen, zowel op de korte als lange termijn. Naar welke opbrengsten of resultaten kijken wij dan? En is er voldoende oog voor de negatieve gevolgen van dominante (interim-) leiders die desondanks bepaalde doelen weten te bereiken?

Voor zijn beschrijving van destructief leiderschap gebruikt Kampen zes metaforen: aanvoerders, managers van de operatie, therapeuten, kameraden, superhelden en heiligen. Bij elke metafoor hoort een schaduwzijde.

• Leiders als aanvoerders. De leider is hier een aanvoerder, geeft commando’s en duldt geen tegenspraak. Tijd voor reflectie en leren is er niet, overleven gaat voor.
• Leiders als managers van de operatie. De leider is meer een manager: een beheerder van wat al is ingericht. Rationeel handelen en voorspelbaarheid zijn belangrijker dan menselijk contact.
• Leiders als hoveniers en therapeuten: groei mogelijk maken. Wanneer het niet lukt om vooruit te komen, ligt dat wel aan de medewerker zelf.
• Leiders als kameraden of maatjes. Feelgood-leiderschap met een functionele bedoeling: medewerkers die zich goed voelen kunnen beter tegen alle stress, angsten, onzekerheden en veranderingen die tegenwoordig veel voorkomen in organisaties. Dit kan echter doorslaan in ‘vriendjes worden’. De eigen volwassenheid en autonomie van de medewerkers wordt ondergraven.
• Leiders als superhelden. Dit type leider is verwant aan de militaire leider, maar is welhaast goddelijk. ‘De held kan alles, heeft onuitputtelijke energie, is superslim, beheerst alle technieken, past zich moeiteloos aan en is in alles de beste.’
• Leiders als heiligen. Deze leider is een iemand met sterke normen en waarden en vele aandacht voor het welzijn van medewerkers De schaduwkant is dat dit ideaalbeeld van leiders in de praktijk vaak niet realistisch blijkt, dat leidt vaak tot teleurstelling en cynisme.

Kampens motivatie om dit boek te schrijven was dat de negatieve kant van leiderschap nauwelijks aandacht krijgt in opleidingen en literatuur, terwijl in veel organisaties onveilig gedrag, laissez-faire-leiderschap en bestuurlijk wegkijken aan de orde van de dag zijn. Dat leidt mogelijk tot vier consequenties, aldus Kamp:

1. het heeft de deur van organisaties open gelaten voor leiders met negatieve eigenschappen en bedoelingen;
2. het heeft de aandacht afgeleid van de noodzaak om adequate interventies te ontwikkelen voor het begrenzen en beëindigen van negatieve leiderschapspatronen en -processen;
3. het heeft ertoe geleid dat er te weinig inzicht bestaat in de werking van destructief leiderschap in organisaties
4. en dat opleiders, trainers en adviseurs onwetend zijn van destructief gedrag van hun opdrachtgevers en  vaak ook niet beschikken over een handelingsrepertoire om destructieve leiders te herkennen en te begeleiden naar constructief leiderschap.

Verwaarloosde organisaties en destructief leiderschap
In de Nederlandstalige vakliteratuur is weinig gepubliceerd over dit thema. In de Engelstalige literatuur wordt het concept wel behandeld, maar daarbij ligt de nadruk veelal op bewust destructief leiderschap zoals bij leiders die een toxische cultuur creëren of zelfs intimiderend gedrag vertonen. Kampen pakt het in zijn boek anders aan: hij beschrijft een parallel tussen ouderschap en leiderschap. Destructief leiderschap is een relevant vraagstuk, betoogt Kamp, aangezien emotionele beschadiging door het gedrag van leidinggevenden één van de meest voorkomende problemen op de werkvloer is. Het leidt tot stress, burn-out, verzuim, ontwijkgedrag en verloop. Verwaarlozend leiderschap leidt mogelijk tot een ernstig verlies aan vertrouwen en organisatietrauma, en tot organisaties die niet effectief functioneren. Kampen geeft aan dat herstel van destructief leiderschap vraagt om veel tijd en ‘rust, reinheid en regelmaat‘, maar constateert ook dat die tijd vaak niet wordt genomen.

Interveniëren op destructief leiderschap begint, aldus Kamp, met het doorbreken van zwijgzaamheid. Door de problemen te benoemen en te bespreken - bij voorkeur met de top van de organisatie - kan duidelijk worden wat er zoal mis is, en wat eraan te doen is. Wegkijken van destructief leiderschap kan niet meer in deze tijd.

Kampen biedt in zijn boek ook handvatten aan voor het ombuigen van destructief leiderschap in constructief leiderschap. Dat ombuigen verloopt in zes stadia:

• Stoppen van de verwaarlozing, een stadium dat om moedig leiderschap vraagt waarbij de leiding durft te kijken naar wat er nu is, en de confrontatie aan durft te gaan met wat er mis is.
• Zorgen dat de basis op orde komt
• Informele organisatie begrenzen en overbodig maken, een stadium dat om streetwise leiderschap vraagt: door een leider die begrijpt wat er in de coulissen gaande is, menselijk is en intenties doorziet, of deze nu goed of slecht zijn.
• Professionalisering van de ondersteuning
• Het werken aan de organisatieontwikkeling integreren in het dagelijks werk
• Het borgen van de continuïteit van het bereikte ontwikkelingsstadium in leiding en ontwikkeling

Al met al is destructief leiderschap niet snel oplosbaar: het duurt bijna vijf tot acht jaar voor de organisatie weer normaal functioneert. Destructieve leiders vervangen door constructieve leiders is niet genoeg. Het herstel vraagt tijd, aandacht en uithoudingsvermogen.

Morele opdracht
Destructief leiderschap biedt een goed overzicht van wat er aan wetenschappelijk onderzoek beschikbaar is. Hier en daar is het echter wel erg gedetailleerd, zoals bij de bespreking van de verschillende definities van destructief leiderschap en leiderschapsstijlen, het 24 punten bevattende profiel van een ‘incompetente overlever’ en de 26 effecten van destructief leiderschap. Aan de andere kant, elk hoofdstuk wordt geïllustreerd met goed beschreven praktijkvoorbeelden, een prettige combinatie. Het boek eindigt met een aantal vragenlijsten om destructief leiderschap en de gevolgen daarvan te detecteren.

Destructief leiderschap maakt op veel manieren duidelijk dat er in elke organisatie constructieve leiding nodig is. De opvoedmetafoor is daarbij een helpend perspectief omdat alle mensen zich veilig willen hechten aan de mensen en de plek waar zij zoveel uren van hun tijd doorbrengen en dit ook een voorwaarde is als mensen optimaal moeten functioneren. Het creëren van deze veiligheid en bieden van deze aandacht is de taak van leiders. Zij kunnen ervoor zorgen dat mensen zich gezien voelen. Kampen biedt in Destructief leiderschap, leiders en bestuurders de concepten c.q. de taal die nodig is om destructief leiderschap te herkennen en aan te pakken, en de morele opdracht om dit ook daadwerkelijk te doen.

Joost Kampen (2023). Destructief Leiderschap. Theorie en praktijk van leiders in verwaarloosde organisaties. Boom

Marianne van Teunenbroek
Marianne van Teunenbroek werkt als senior beleidsadviseur Onderwijs bij de gemeente Utrecht en is redacteur bij DNM
Marianne.van.teunenbroek@utrecht.nl