DNM-Online Boeken en beschouwingen

Ik moet beter gaan luisteren: over de top-10 lijstjes voor goed leiderschap

Beschouwing

Inge is beginnend schoolleider. Ik sprak met haar in het kader van haar leiderschapsontwikkeling. Ze bracht in dat ze beter ‘moest’ gaan luisteren. Ik vroeg haar hoe ze bij dit leerdoel kwam. Daarop vertelde Inge me over een collega die altijd haar verhaal bij haar kwijt wilde. Maar het lukte Inge steeds minder goed om ernaar te luisteren. En dat zat haar dwars. Want over leiderschap had ze geleerd dat ‘goed luisteren naar je medewerkers’ belangrijk is.

Inge staat niet alleen in haar onzekerheid over haar ‘tekortkomingen’ als leider. In een ander gesprek vertelde schoolleider Stijn me: ‘Mijn grootste tekortkoming is dat ik geen helder gezamenlijk doel kan stellen voor een nieuwe werkgroep onderwijsontwikkeling’. Dat kon hij wel wat beter doen vond hij vooral zelf en zo werd dat een leerdoel voor hem.

De afgelopen weken las ik vele reflecties van studenten op hun leiderschapsontwikkeling. Daarin valt altijd weer op dat ze goedbedoelde tips en suggesties voor goed leiderschap vertalen naar instructies voor zichzelf: ‘Ik moet meer loslaten’, ‘Ik moet mijn punt met zekerheid brengen’, ‘Nu moet ik mijzelf ook zo gaan zien’ of ‘Ik moet betere vragen stellen’. Op zichzelf kunnen dit passende instructies zijn, maar de ondertoon is vaak: ‘Ik schiet tekort’ of ‘Ik ben niet goed genoeg’. En zo voeden de tips en suggesties eerder hun onzekerheid over zichzelf, dan dat ze bijdragen aan geloof in eigen kunnen en ze betere leiders maakt.

Een goede leider is niet geïrriteerd
Terug naar Inge. Ze vertelde dat de verhalen van deze collega vaak heel gedetailleerd en  klagerig waren. Inge vond het spannend om er tegenin te gaan. Want: ‘Je moet iemand wel uit laten praten, als leider geef je aandacht’. Ik merkte dat Inges verhaal – dat óók een klaagzang begon te worden – mij begon te irriteren. Ze vroeg veel aandacht en het leek wel alsof ze aan haar verhaal wilde vasthouden. Daarom vroeg ik me af: zaten wij nu niet in hetzelfde patroon als Inge en haar collega? Ik onderbrak Inge in haar verhaal, benoemde mijn irritatie en vroeg of ze dit ook herkende in de situatie met haar collega. Ze viel voor het eerst stil en nam tijd om te voelen. Haar antwoord: ‘Ja, ik ben eigenlijk geïrriteerd’. ‘Maar het past toch niet om als goede leider geïrriteerd te zijn en dat te laten zien?’, vroeg Inge zich hardop af.

Na ons gesprek koos Inge ervoor om zich te gaan uitspreken naar haar collega. Want ze wilde écht luisteren, en ze realiseerde zich dat als ze afgehaakt doet alsof ze luistert, ze niet echt luistert. Dat uitspreken luchtte haar enorm op. Daarna kreeg ze een ander gesprek met haar collega. Namelijk over wat de collega écht bezighield. Dit voorbeeld van Inge laat zien dat het er in deze situatie niet om ging dat zij beter naar de ander ging luisteren, maar meer naar zichzelf luisterde en dat bespreekbaar maakte.

Heldere doelen stellen
Aan Stijn vroeg ik waarom hij het niet stellen van heldere doelen een tekortkoming noemde en zo streng was naar zichzelf. Het zou namelijk zo maar kunnen dat het niet alleen met hem te maken heeft, maar dat het team er een aandeel in heeft dat het niet tot een helder gezamenlijk doel komt. Stijn bleef erbij: het was ‘echt’ zo. Hij had in de literatuur gelezen dat een goede leider altijd heldere doelen stelt, en dat dát bepalend is voor succes. Daarmee maakte hij het wel erg persoonlijk, en was hij niet meer nieuwsgierig naar de situatie: wat speelt hier in het team?  Waarom neemt het team niet mede eigenaarschap voor heldere doelen en legden ze dat zo bij Stijn? Door het als een tekortkoming te zien maakt hij het veilig voor zichzelf. Dan hoeft hij het niet aan te gaan met het team. Maar wat zegt dat over de situatie? Wat had het team kunnen leren als hij het wel was aangegaan? Ook al had hij dat niet perfect gedaan?

Supermens
De vele suggesties en tips, de top-10-lijstjes voor goed leiderschap…bij Inge en Stijn hadden ze een averechts effect. Ze vielen op een bodem van persoonlijke onzekerheid en werden vertaald in ‘strenge’ instructies, een hoge meetlat voor zichzelf, waar ze (weer) niet aan voldeden. Dat vergrootte eerder hun onzekerheid, dan dat het ze hielp. En daarmee verloren ze nieuwsgierigheid naar wat hun gedrag zegt over de situatie: wat maakt dat wij doen wat we doen, wat zijn triggers in de situatie die maken dat ik niet luister of geen heldere doelen stel? Wat zegt mijn gedrag over de ander en ons, en hoe kan ik ons patroon bespreekbaar maken?

Een ‘goed leider’ is niet een soort supermens. Die verwachting, opgeroepen door die top-10 lijstjes, kom ik wel vaak tegen bij studenten aan onze opleidingen. En daarom spiegel ik ze vaak dat ze ook gewoon mens zijn en dat mógen zijn. Je emoties, angsten en (soms) tranen zijn normaal. Het is normaal dat je ook weleens níet wilt luisteren. En dat situaties soms spannend of irritant zijn. En ja, het is óók normaal dat je dat liever anders zou zien. Het hoort allemaal bij leiderschap.  Duw het niet weg, maar wees er nieuwsgierig naar en ontdek de informatie die erin verscholen gaat.

Bart Schipmölder
Directeur-bestuurder NSO-CNA Leiderschapsacademie
b.schipmolder@nso-cna.nl