.jpg)
DNM-Online Boeken en beschouwingen
DNM-Online
Leestips augustus 2019
Het Grote Rijnlandboekje, Leidinggeven zonder opsmuk, De managementideeënfabriek
Jaap Peters en Matthieu Weggeman, Het Grote Rijnlandboekje. Amsterdam: Business Contact, 2019
Het Grote Rijnlandboekje is de bundeling van drie eerder verschenen boekjes: Het Rijnland-boekje uit 2009 met de principes en inzichten van het Rijnland-model dat in de palm van een hand paste, en Het Rijnland-praktijkboekje uit 2012 alsmede Het Rijnland Veranderboekje uit 2017.
De auteurs, Jaap Peters en Mathieu Weggeman, hadden met de publicatie van hun eerste Rijnlandlandboek geen mooier moment kunnen treffen, namelijk een paar maanden na het uitbreken van financiële crisis in het najaar van 2008 waarbij, zoals ze terugblikkend in hun derde boekje schrijven, “het Angelsaksische rijk van zijn troon was gevallen”.
En nu 10 jaar na dat eerste boekje ligt het verzamelboek er. De 236 bladzijden passen qua omvang en grootte niet meer in een handpalm. En eerlijk gezegd vind ik dat wel fijn. Het is allemaal een stuk prettiger leesbaar geworden, maar vooral wordt met dat grotere boekje – laat ik het maar gewoon een boek noemen - de boodschap afgegeven dat het Rijnlands denken terecht de bescheidenheid voorbij is. Ga maar na: waren marktwerking en doelmatigheid tot voor kort ook synoniem geworden in het publieke domein (onderwijs, zorg, politie, bestuur), tegenwoordig zijn er zelfs liberale politici die het over te veel marktwerking in de zorg hebben en de Angelsaksisch ingerichte beursgenoteerde bedrijven verwijten dat alleen de top van de economische groei heeft geprofiteerd. Het wordt steeds duidelijker dat het Angelsaksische gedachtengoed prima past bij het “hijgerige beursklimaat’, maar dat wanneer het gaat om het leveren van maatwerk aan leerlingen, patiënten, cliënten, burgers en bewoners het Rijnlands organiseren veruit te verkiezen valt. Anders “sluit je hele sectoren op in het verkeerde organisatiemodel” met in elk geval een groot verlies van vakmanschap als gevolg.
Dus “moeten we vooruit naar vroeger”: de toekomst moet Rijnlandser zijn dan ooit, schreven Peters en Weggeman in 2017. In 2019 voegen ze eraan toe dat we het wel over lean, agile, kampvuurtjes, de bedoeling en zelfsturing kunnen hebben, maar als dat alleen maar lapmiddelen zijn om “het functioneren van de verticale hark te verzachten of te camoufleren” dan schieten we niets op. Hoe dat in elkaar zetten van een Rijnlandse organisatie in zijn werk gaat en hoe je elke dag een beetje kunt veranderen in een Rijnlandse organisatie, daarover gaat het in het tweede en derde deel van het verzamelboek.
Dat derde veranderdeel is geschreven in de vorm van een notitieboek met ruimte voor het beantwoorden van vragen. Aan de hand van tien noties en veertien misvattingen over Rijnlands veranderen wordt een beeld gegeven van de Rijnlandse veranderrichting.
De sneer in dit deel naar het kleurendenken van De Caluwé & Vermaak (“We hebben ervaring met het op weg helpen van Angelsaksische organisaties naar het een Rijnlandse invulling. Daar hebben we, met alle respect, geen kleurtjes bij nodig.”) oogt flauw en onnodig. Ook Rijnlands veranderen is behoorlijk kleurrijk (verbinden, leren, betekenis geven, bijsturen). Zeker, het typische gele denken (macht, status, invloed) zul in Rijnlandse organisaties niet (veel meer) tegenkomen. Maar stevige kennis van deze kleur helpt je wel om te weten welke valkuilen je moet ontlopen en waaraan je weerstand moet bieden. Daarbij is het kleurendenken te rijk om het af te doen met een verkleinwoord.
Dat neemt allemaal niet weg dat de lezer met Het Grote Rijnlandboekje een prettig lezend, overtuigend geschreven, rijk met voorbeelden voorziend samenhangend geheel in handen heeft over waar het Rijnlands denken en vooral handelen gaat. En je kunt er meteen mee aan de slag. Vakmanschap ontwikkelen is immers vooral “oefenen, oefenen, oefenen”. (Gerritjan van Luin)
Willem de Vos ,Leidinggeven zonder opsmuk. Een dwarse kijk op leiders. Uitgeverij SWP, Amsterdam, 2019
Managementboeken zijn er al genoeg. Je moet echt wel het idee hebben iets bijzonders te vertellen te hebben, om aan die Bibelebonseberg nog wat zinvols denken te kunnen toevoegen. Heeft Willem de Vos dan zoiets belangwekkends te vertellen? De titel straalt het tegendeel uit: leidinggeven zonder opsmuk. Die tegenstelling maakt op z’n minst nieuwsgierig: waarom zou je 180 pagina’s wijden aan iets waarvan je vindt dat je er niet te veel poeha over moet maken?
Het boek opent met een inleiding over taal. Waarmee hij de toon zet, en voor zichzelf de lat hoog legt. Die taal moet namelijk simpel zijn, zonder jargon, zonder Engels, inderdaad: zonder opsmuk. Hij behandelt kort wat theoretische modellen, maar door deze vanuit zijn eigen perspectief te bespreken wordt het nergens uitleggerig of dwingend. Zo slaagt De Vos er wonderwel in om de balans te bewaken.
Gaandeweg wordt het boek associatiever: De Vos behandelt een scala aan aspecten van hoe leidinggevenden zich gedragen. Of misschien ging ik associatiever lezen. De Vos weeft vaardig en met duidelijk plezier korte verhalen door z’n betoog, al dan niet persoonlijk van aard. Al die korte stukken leiden bij mij telkens tot nieuwe overpeinzingen. Telkens voldoende om het boek weg te leggen en er over na te denken. Getroffen was ik door een korte paragraaf met de ‘zeven belangrijkste woorden’. In een paar zinnen vat De Vos voor mij de essentie van zijn benadering samen (zie kader). En alweer: stof tot nadenken.
Het boek is waarschijnlijk te onopgesmukt om hoog in de bestsellerslijsten te komen. Het maakt het er niet minder waardevol om.
De zeven belangrijkste woorden voor een leider:
Ik geef toe dat ik fout zat
De zes belangrijkste woorden:
Dat heb je heel goed gezien
De vijf belangrijkste woorden
Dat heb je prima gedaan
De vier belangrijkste woorden
Wat denk jij ervan?
De drie belangrijkste woorden
Kan ik je helpen?
De twee belangrijkste woorden
Dank je
Het belangrijkste woord
Wij
Het minst belangrijke woord
Ik
Uit besproken boek, p. 126
(Hartger Wassink)
Stefan Heusinkveld, De managementideeënfabriek. Goeroes, consultants en het vermarkten van managementkennis. Boom Uitgevers. Amsterdam 2017
Ben ik meer een doener of meer een denker? Een vraag die we ons allemaal wel eens hebben gesteld. Als het niet was tijdens een sollicitatiegesprek aan het begin van je carrière, dan wel tijdens een informeel gesprek met vrienden of collega’s over jouw rol in je dagelijkse werkzaamheden. Het antwoord zegt iets over je motivatie en hoe je te werk gaat.
Los van de suggestieve aard van de vraag, waardoor het lijkt alsof we allemaal in een van deze twee categorieën ‘doeners’ of ‘denkers’ zijn onder te brengen, is het een vraag die in veel hand- en leefstijlboeken als vertrekpunt wordt genomen. Want wat het antwoord ook is, er is daarna aanleiding voor een gesprek of een pragmatische aanpak.
Managementmodellen werken vaak met modellen zoals dat denkers-doenersmodel. Stefan Heusinkveld wil met De management ideeënfabriek laten zien hoe dat soort modellen tot stand komen. Dat doet hij vanuit een meer abstracte benadering, waarin hij managementideeën als producten van een ideeënfabriek beschouwd en toelichting geeft op het ontstaan van die producten. Want als je geïnteresseerd bent in managementideeën, dan is het zeker ook boeiend om meer te weten over waar die ideeën vandaan komen.
Het voorbeeld van de doeners en denkers komt ook terug in het boek. Het is maar een van de vele uiteenzettingen die worden genoemd van onderliggende aspecten in de ontwikkeling van managementideeën. Die vervolgens, al dan niet succesvol, worden vermarkt door goeroes en consultants.
De management ideeënfabriek geeft een toegankelijke duiding aan de oorsprong van het fabricageproces. Daarmee doet Heusinkveld wat hij belooft: hij geeft een handvat om naar de totstandkoming van de managementideeën te kijken. De lezers van dit boek zijn hoogstwaarschijnlijk bestuurders en managers, die zich regelmatig beroepsmatig verdiepen in modellen en methodes en deze vervolgens weer als handvat gebruiken in het dagelijkse werk. Voor hen kan het interessant zijn om de succesfactoren van deze modellen beter te kennen. Of de lezers zijn de goeroes en consultants zelf, die deze handvatten beschikbaar stellen en zitten te broeden op een nieuw uit te brengen managementidee of model. Wat dat betreft is er voor ieder wat wils.
Heusinkveld wil laten zien dat een goed fabricageproces kan leiden tot ware kunstwerken. Door de oorsprong en ontwikkeling te begrijpen, zullen we meer waardering krijgen voor managementideeën. Die dan geen simplistische afspiegelingen van de complexe praktijk meer blijken te zijn, maar een zorgvuldig gekozen beginpunt voor een groter verhaal. Net zoals je de waarde van een abstract kunstwerk beter kunt plaatsen wanneer je de oorsprong van het kunstwerk en de ontwikkeling van de kunstenaar begrijpt. Zola bijvoorbeeld Joost Zwagerman liet zien. Zwagerman kon door zijn bevlogenheid en gevoel voor stijl lezers meenemen in de wereld van de kunst en literatuur. Inhoudelijk bracht hij ons meer begrip bij over het creatieve proces en inzicht in de karakters van de makers. Dat resulteerde bij veel mensen in meer ontzag en enthousiasme voor het eindresultaat, het kunstwerk. Die mensen kijken nu met meer waardering naar kunstwerken die eerder vaak werden onderschat.
Heusinkveld heeft een soortgelijke passie voor managementideeën als Zwagerman voor de kunsten had. Maar door zijn stijl en een zich te vaak herhalend pleidooi voor het ware vakmanschap van een succesvolle ideeënfabriek, gebeurt het tegenovergestelde van wat hij voor ogen had. De management ideeënfabriek krijgt daardoor iets van een ‘doe-het-zelf’ handboek met de daarbij horende do’s en don’ts. Je zou kunnen zeggen, het is een boek over managementideeën, geschikt voor de managementdenker en een beetje voor de managementdoener. Maar de gewenste waardering voor de creatie van managementideeën weet het maar beperkt los te maken.
Het fabricageproces blijkt al met al een wat onhandige metafoor. Voor managementideeën zijn vaak net zo ingenieuze productieprocessen nodig als voor een eindproduct dat wij iedere dag gebruiken, zoals onze smartphones. Bij groot succes van zulke industriële producten ontstaat vaak bij menigeen de behoefte om het voorafgaande proces beter te begrijpen. Vandaar de hoge kijkcijfers voor tv programma’s over productielijnen in fabrieken, zoals How it’s made en De Keuringsdienst van Waarde. Maar het ontstaansproces van managementideeën is geen kwestie van massaproductie en ingenieuze productielijnen. Met uiteenzettingen en opsommingen worden we in De management ideeënfabriek gedwongen om naar het fabricageproces te kijken als een veelheid van bouwstenen. Maar juist met deze benadering en deze woordkeuze doet De management ideeënfabriek het pleidooi om verder te kijken dan de vorm waarin modellen en managementideeën zich aandienen, onvoldoende recht. Herhalen van je boodschap en ontrafelen van een productieproces zijn niet voldoende om de hand van de meester aan te duiden. Wellicht is het een idee voor een vervolg. Waarin de totstandkoming van een abstract managementmodel kan worden omschreven als een kunstwerk, bijvoorbeeld als een zorgvuldig opgebouwd werk van Mark Rothko. (Wouter Jacobs)
Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem
