.jpg)
DNM-Online Boeken en beschouwingen
DNM-Online
Leestips mei 2019
De ladder, Hart voor leren en vernieuwen, Ons feilbare denken op het werk
Ben Tiggelaar, De Ladder. Waarom veranderen zo moeilijk is én … welke 3 stappen wel werken (Tyler Roland Press, Soest 2018).
Voor me ligt het aprilnummer van Managementboek Magazine. Ook in dit nummer passeren weer uiteenlopende publicaties de revue. Alle mogelijke onderwerpen die ook maar enigszins een relatie hebben met management komen aan de orde of worden gepresenteerd. Per nummer gaat het om ruim honderd publicaties. Managementboek Magazine verschijnt tien keer per jaar. Dit betekent dat jaarlijks zo’n 500 nieuwe (Nederlandstalige) managementboeken in dit magazine aan de orde komen (er zijn boeken die in meerdere nummers gepresenteerd worden). Je hebt die paar boeken uit 2017 en 2018 die je graag wilt lezen nog niet eens uit, of een nieuwe serie dient zich alweer aan.
Zo’n boekje uit 2018 lag ook nog op mijn stapel: De Ladder van Ben Tiggelaar. Ben Tiggelaar lezen betekent voor mij ook vaak, dat ik heel veel andere managementboeken niet meer hoef te lezen. En ook in De Ladder krijg je in elk hoofdstuk wel weer een korte en heldere samenvatting van wat anderen hebben onderzocht en gepubliceerd (zie: www.tiggelaar.nl/deladder) en heb je na afloop het (geruststellende) idee dat je niet één boekje hebt gelezen, maar ook op de hoogte bent van het denken van Susan Michie, Daniel Kahneman, John Kotter, Roy Baumeister, Richard Thaler en Icek Ajzen. Natuurlijk wetenschappelijk onverantwoord, zo’n houding. Maar toch mooi meegenomen.
In De Ladder legt Ben Tiggelaar met veel herkenbare voorbeelden uit waarom veranderen zo moeilijk is. Eigenlijk biedt zijn analyse niet zoveel nieuws, maar Tiggelaar zet het wel helder neer vanuit de gedragswetenschap en de veranderpsychologie. Gedragsverandering ziet hij als de essentie, maar ook als de bottleneck in elk veranderingsproces: “de zwakke schakel in de keten”. Je kunt De Ladder ook zien als een pleidooi tegen (ergerniswekkende) complexe veranderaanpakken en voor een eenvoudige aanpak. Tiggelaar ziet de ladder als een set van eenvoudige regels en principes die zijn toe te passen op veel verschillende situaties en die je gemakkelijk kunt onthouden. En de ladder straalt inderdaad van eenvoud: het is een trap met drie treden. Deze drie treden staan voor drie stappen die in elke verandering voorkomen: het bepalen van je doel, het beschrijven van het gewenste gedrag en het regelen van support. Het doel (prestatie- en leerdoelen) is de hoogste trede, het gedrag de cruciale middelste trede en het support de onderste trede. De kunst is nu dat je omlaag plant (van doel naar gedrag naar support) en omhoog probeert (je begint met het organiseren van de gewenste support, volgens Tiggelaar het meest verwaarloosd in verandertrajecten). In drie hoofdstukken gaat Tiggelaar vervolgens uitgebreid op elke trede van de ladder in, steeds aan de hand van drie tips. En als je dat niet genoeg vindt, vind je in de laatste twee hoofdstukken een praktische handleiding voor het werken met de ladder en een praktijkgids voor gedragsverandering waarin 82 tips zijn opgenomen. Maar het zijn toch vooral de drie kernhoofdstukken over de drie treden die boeien. Daarna verslapt de aandacht wat. Althans de die van mij.
Maar als zelfs een boekje van bijna 140 bladzijden teveel is, kun je ook volstaan met het lezen van het eerste hoofdstuk, getiteld Het hele verhaal in een paar minuten. Laat dat maar aan Tiggelaar over. Toch mis je dan wel mooie passages en fragmenten die niet zozeer over de ander, maar vooral over jezelf gaan. Als het je dagelijkse werk is (werken aan ontwikkeling, verandering en vernieuwing) dan is het goed om weer eens geconfronteerd te worden met hoe moeizaam het vaak bij jezelf loopt als je het graag anders wil. Wat dat betreft had De Ladder ook De Spiegel als titel mee kunnen krijgen. (Klaas Pit)
Bas van den Berg, Bob Koster en Monique Leijgraaf (red.), Hart voor Leren en Vernieuwen. Tien jaar Master Leren en Innoveren in Utrecht. Radiant Lerarenopleidingen en Marnix Academie. Utrecht. November 2018
Zo’n tien jaar geleden raakte het idee in zwang om teacher leaders op te leiden. Dat wil zeggen – leraren die in hun eigen school kunnen fungeren als kartrekker en vormgever van vernieuwingen. In Hart voor Leren en Vernieuwen blikken opleiders en een aantal alumni van de Master Leren en Innoveren terug en proberen ze lessen te trekken uit de ervaringen.De bundel bestaat uit een aantal beschouwingen van de opleiders over de geschiedenis van de opleiding en over enkele meer inhoudelijke thema’s, het geheel doorschoten met een twaalftal terugblikken van alumni plus een eerder in DNM 5.1 (maart 2018) verschenen artikel op basis van interviews met 26 alumni over hoe ze hun rol als teacher leader ervaren. Wat mij betreft zijn die terugblikken van alumni het interessantst. De vraag is immers: kun je wel mensen opleiden voor een plek in de organisatie waar ze het niet van positiemacht moeten hebben, maar van gezag, gebaseerd op erkende expertise? Een eenduidig antwoord op die vraag levert de bundel niet. Maar dat is misschien ook teveel gevraagd: dat zou een langdurig etnografisch onderzoek vergen en daarvoor ontbreekt zeker in onderwijs nu eenmaal het geld. We moeten het dus doen met wat de alumni zelf ervan zeggen.
En dat is niet erg spectaculair. Zeker – veel cursisten ervaren de cursus als erg inspirerend, onder meer doordat ze in gesprek raken met collega’s uit andere sectoren en doordat ze ver van de hectiek van alledag kunnen nadenken over zichzelf, over hun rol en hun handelen. Een enkeling zegt daarbij wel iets over het effect in de school, bijvoorbeeld ‘ik heb meer gezag gekregen’ of ‘ik vraag meer feedback’. Maar als je de bundel dichtslaat, blijf je toch een beetje achter met het idee dat veel teacher leaders nog altijd onvoldoende gezien worden door de schoolleiding en onvoldoende erkenning ervaren van hun collega’s. Al met al lijkt zo’n opleiding als de Master Leren en Innoveren vooral een rustpunt ver van het alledaagse gedoe waar je als professional eens rustig kunt nadenken over jezelf, over de vraag wat goed onderwijs is, en hoe je een innovatieproces op gang brengt. Maar het voor leiderschap benodigde gezag kun je alleen in de organisatie zelf verwerven. Zo gezien zou het wel eens kunnen helpen als een school tenminste 60% van een lerarenteam naar de cursus stuurt. Maar dat gaat vast niet gebeuren. (Pieter Leenheer)
Chantal van der Leest, Ons feilbare denken op het werk. Betere beslissingen en minder denkfouten. Business Contact. Amsterdam/Antwerpen 2018
Sinds de Verlichting denken veel deskundigen maar al te graag dat we rationele wezens zijn. Maar intussen is overduidelijk dat je beter kunt zeggen, dat we dat kùnnen zijn. Want het is zoals gedragspsycholoog Daniel Kahneman, de auteur van Ons feilbare denken zegt: ‘Denken is voor mensen zoals zwemmen is voor katten: ze kunnen het, maar doen het liever niet’. Ze gebruiken, zoals Kahneman omstandig laat zien, bij voorkeur wat hij Systeem 1 noemt: dat wat we intuïtie noemen, opgebouwd uit jarenlange ervaring, met tal van patronen en interpretaties die vaak kloppen, maar vaak ook niet omdat het systeem een nieuw patroon gemakshalve perst in een oude mal. Kahneman beschrijft dingen die iedereen die met mensen werkt (en wie is dat niet?) zou moeten weten. Maar ja, de Nederlandse vertaling van zijn boek telt ruim 500 pagina’s en dat is voor de moderne lezer teveel van het goede. Daarom is het een goed idee geweest van wetenschapsjournalist en neuropsycholoog Chantal van der Leest om er een handzame popularisering van te maken. En als ik schoolleider was, gaf ik het met Kerst het hele team cadeau. Want wie de Dikke Kahneman al heeft, kan het zelf dan wel weer weggeven aan familie of vrienden die de boodschap nog niet kennen.
Na een korte, heldere introductie van de hoofdpunten van Kahnemans theorie behandelt Van der Leest een fors aantal denkfouten: hoe die in elkaar zitten en hoe je ze het hoofd kunt bieden. Een van de leukste vind ik altijd de neiging van mensen om hun expertise te overschatten, en vaak juist als ze ergens helemaal niet zo goed in zijn. De denkfout is trouwens ooit nog eens mooi weergegeven in een cartoon waarop een groep mensen eenstemmig roept ‘we are all above average’. Wie weet dat die denkfout – mede - verklaart, waarom teacher leaders (zie de hieraan voorafgaand leestip) zo vaak niet door hun collega’s erkend worden. (Pieter Leenheer)
Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem
